Etki · 6-1

İşyeri

Bölümü dinle

Dünya genelinde bir milyardan fazla insan, en az birkaç kişiyle birlikte resmî örgütlerde evlerinin dışında çalışıyor.[1] Bu "işyerleri" küresel çıktının yaklaşık %70'ini üretiyor ve çoğu insanın "ekonomi" dendiğinde ilk aklına gelen şey oluyor. İşyerlerinin küresel ekonomiye muazzam katkısını değerlendirirken, üretkenliği engelleyen verimsizlikleri ele almak da elzem. ABD'de çalışanlar ayda ortalama 31 saatini verimsiz sayılan toplantılarda geçiriyor; bu hem zaman hem kaynak açısından ciddi bir kayıp.[2] ⿻ ekonomiyi yeniden tahayyül etmeye yardım edecekse, bu bölümde ele aldığımız üzere resmî çalışmayı yeniden yapılandırmalıdır.

Ele aldığımız ilerlemeler — ⿻'nin işyerindeki potansiyel sonuçlarının yalnızca bir örneklemesi — uzaktan ekipleri güçlendirmeyi, etkili kurumsal yerleşkeler tasarlamayı, iletişimi iyileştirmeyi, yeteneğe daha kapsayıcı biçimde erişmeyi, ortak kurumsal altyapının daha etkili sağlanmasını ve değişen sektörlere daha dinamik uyum sağlamayı kapsıyor. Bu bileşenlerden ilk dördünün küresel gayrisafi yurt içi hasılayı toplamda yaklaşık %10 artırabileceğini, sonuncusunun ise GSYİH büyüme oranını yılda kalıcı olarak yarım puan yükseltebileceğini tahmin ediyoruz.[3]

Güçlü uzaktan ekipler

KOVİD-19 salgını çalışma dünyasını dönüştürdü; on yıllardır beklenen değişiklikleri bir yıl içinde gerçekleştirdi. Örneğin Barrero ve arkadaşlarının önde gelen bir çalışması, evden çalışmanın Amerikan işgücünün %5'inden %60'ın üzerine bir zirveye çıktığını buldu.[4] Belki de en uç tezahür, uzaktan çalışma olanağının artmasından yararlanarak sürekli seyahat eden ve çeşitli uzaktan işlerde çalışan sözde "dijital göçebelerin" yükselişi oldu; bunu Sardinya'nın dijital göçebeler için bölgesel programı ve sırasıyla Estonya'nın e-yurttaşlığı ile Tayvan'ın altın kartları gibi programlar özendiriyor; bu kitabın yazarlarından biri de altın kart sahibidir. Salgının bitiminden bu yana fiziksel çalışmaya önemli bir dönüş olsa da, değişimin en azından bir bölümü kalıcı görünüyor; Barrero ve arkadaşları, salgından sonra çalışanların ortalama olarak haftanın yaklaşık yarısını evden çalışmak istediğini ve üretkenliklerinin bu ortamda benzer ya da daha iyi olduğuna inandığını buluyor. Bazı çalışmalar üretkenlikte hafif bir düşüşe dair kanıt bulsa da, bu etkiler melez çalışma tarzlarına yönelik kalıcı talepleri aşacak kadar büyük görünmüyor.[5]

Yine de uzaktan çalışmanın gerçek olumsuzlukları olduğuna dair pek kuşku yok. Bunlardan bazıları — iş-yaşam dengesini sağlamak, dikkat dağıtıcılardan kaçınmak ve sağlıksız ev içi çalışma koşulları gibi — uzaktan işbirliği araçlarıyla kolayca ele alınamaz. Ama diğer birçoğu ele alınabilir: meslektaşlarla organik etkileşim eksikliği, geri bildirim ya da meslektaşlarla daha derin kişisel bağlar kurma fırsatlarının kaçırılması vb.[6] ⿻ bunların çoğunu ele almak için kullanılabilirse de, biz özellikle birine odaklanacağız: güçlü ve derinden güvene dayalı ekipler kurmak.

Uzaktan sürükleyici paylaşılan gerçeklik (SPG), sanal ortamlarda işbirliğine dayalı ve yaratıcı ekip çalışmasını kolaylaştırarak disiplinler boyunca ekip kurmayı ve eğitimi önemli ölçüde güçlendirir. Sanal ortamlarda küresel işbirliği, özellikle sağlık eğitiminde[7] disiplinler arası ekip çalışması için etkili olmuş ve coğrafi engelleri aşmadaki yararını ortaya koymuştur.[8] Sanal dünyalar; kişisel ifade için avatarlar, birlikte bulunma için sürükleyici deneyimler ve ortamları değiştirmek için araçlar sunarak ekip yaratıcılığını besler ve dağıtık ekipler boyunca yaratıcı işbirliğini güçlendirir.[9] Dahası, ekip kurma için Second Life'ta geliştirilenler gibi 3B sanal dünyalar ve oyunlar; ekip üyeleri arasında iletişimi, duygusal katılımı ve durumsal farkındalığı artırmak için uygun maliyetli çözümler sunar ve güvenlik açısından kritik alanlarda ekip çalışması için elzem olduğunu kanıtlar.[10][11]

Yüz yüze ekipler, ekip güvenini, bağını ve ruhunu inşa etmek için çoğu kez çeşitli ortak öğrenmelere ya da doğrudan üretken olmayan başka etkinliklere girişir. Bunlar rahat öğle yemeklerinden "güven düşüşleri"[12], benzetimlenmiş askerî tatbikatlar, halat parkurları gibi çeşitli uç ekip sporlarına kadar uzanır. Neredeyse hepsinin ortak yanı, güvenden yararlanan ve dolayısıyla üyeler arasında güven geliştirmeye yardım eden ortak bir etkinlik yaratmalarıdır; Post-Sembolik İletişim bölümünde ortak askerlik hizmetinin güçlü ve kalıcı işbirliği bağları geliştirmesini tartıştığımız biçimde.

Açıkça bu tür etkinliklerin çoğu şu anda büyük ölçüde yüz yüze olmaya dayanıyor; bu yüzden birçok melez ve tümüyle uzaktan çalışan ekip, özellikle üyelerinin çoğu uzaktan çalışan olarak başlayanlar, bu etkinliklerin yarattığı ekip kurma yararlarını kaçırıyor ya da bunlara ancak ciddi seyahat masrafıyla ulaşabiliyor. SPG bu sınamayı aşmak için önemli potansiyel sunuyor. Yeterince gerçekçi avatarlar arasında, örneğin ayrıntılı yüz ifadelerini yansıtan avatarlarla yapılan öğle yemekleri, yakında ofiste kurulan zengin bağları uzaktan ekiplerin erişimine getirmeye yardım edebilir. Partilerin ya da uç sporların canlı bağlarını uzaktan paylaşılan gerçeklikte kurmak olanaksız görünse de, yeterince gerçekçi benzetimlenmiş ortamlarda gerçek korku ve güven deneyimlerinin gelişebileceğine dair giderek güçlenen kanıtlar var.[13] "E-spor", yüz yüze fiziksel sporların popülerliğiyle ve doğru SPG ortamlarında fiziksel yoğunluğuyla boy ölçüşmeye başladıkça, "yerleşke atletizminin" yararları giderek uzaktan çalışmaya taşınabilir.

Ne var ki uzaktan eğlencenin yüz yüze ekiplerin yaklaşımlarını taklit edebilmesinden bile daha umut vaat edici olan, dijital yardımlar olmadan mümkün olandan daha derin bağlar kurmak için dijital araçlardan yararlanmaktır. En basit örnekler, yüz yüze benzetimlenmesi güvensiz ya da makul olmayacak kadar maliyetli olan uç sporlara ya da askerî senaryolara uzantılar olurdu. Ama bunlar yalnızca başlangıç; nihayetinde doğrudan sinirsel arayüzler, meslektaşların fiziksel uzaklık engellerinden çok meslekî nezaketle sınırlanacak düzeyde mahrem bir empatiyi uzaktan paylaşmasına olanak tanıyabilir.

Kapsayıcı yerleşkeler tasarlamak

Çoğu iş, özellikle beyaz yakalı iş, büyük "kurumsal yerleşkelerde" önemli ölçüde fiziksel olarak yerelleşmiştir. Bu yerleşkelerin bir araya getirdiği işlevlerin birçoğu oldukça ayrı ya da örgütsel olarak uzak olsa da, geniş biçimde aynı yerde bulunmak çoğu kez bir hedeftir; çünkü şirketin bölümleri boyunca çalışmayı uyarabilecek rastlantısal kesişmelere olanak tanıdığı düşünülür. Bu tür "yığılma" etkilerinin şehirlerin ekonomik yararının önemli bir kaynağı olduğu geniş bir iktisat literatürüyle gösterilmiştir.[14] Kurumsal yerleşkelerin çekirdek rollerinden biri bu yararları bir şirket içinde yakalamaktır.

Ancak bu hedefe ulaşmak özenli tasarım gerektirir. Örgüte ve disipline göre aşırı ayrışma ya da çekirdek işe aşırı odaklanma, yığılmacı kendiliğindenliğin yararını zayıflatır. Örgüte ve disipline göre aşırı parçalanma ise doğrudan üretkenliği zayıflatır. Yerleşkenin farklı öğeleri (yürüyüş yolları, yemek tesisleri, ofisler, ortak alan, dinlenme tesisleri vb.) doğrudan çalışmayı ve kendiliğinden bağları beslemede çeşitli roller oynar. Örneğin Steve Jobs, Pixar'ın genel merkezini büyük bir tiyatro, kafeterya, posta kutuları ve izleme odaları içeren merkezî bir atriyum içerecek biçimde yeniden tasarladı.[15] Bilgisayar bilimcileri, animatörleri ve diğer personeli ortak bir alanda karışmaya özendirerek bu düzen, rastlantısal karşılaşmaları ve çapraz tozlaşmayı artırır. Yine de mimari yenilemeler önemli sınamalar doğurur: maliyetlidirler ve işin doğası ya da marka kimliği gibi her şirkete özgü diğer öğeleri desteklemeleri gerekir. Bu yüzden standart bir en iyi yerleşke tasarımı olmaması pek şaşırtıcı değil; yerleşkeler tasarımlarında kökten farklılaşır ve A Şekli'nde gösterilen Apple'ın simit biçimli uzay gemisi başta gelen bir örnektir. Keşif maliyetlerini azaltabilecek her şey kaliteyi önemli ölçüde iyileştirebilir.

Applein simit bicimli yerleskesi, yukaridan gorunum.

Şekil 6-1-A. Apple'ın ünlü biçimde alışılmadık biçimli kurumsal yerleşkesi. Kaynak: Unsplash stok fotoğrafı, ticari kullanım için ücretsiz.



Böylesi deneyleri çarpıcı biçimde kolaylaştırmanın doğal bir yolu, çalışanların olası yapılandırmaları keşfedebileceği ve sanal toplantılara katılabileceği SPG yerleşkeleri yaratmaktır. Bu yapılandırmalar fiziksel bir yerleşke inşa etmekten çok daha hızlı ve esnek biçimde prototiplenebilir; çalışanların sanal toplantılara katılarak geçirdiği süre içinde bir dizi keşfe olanak tanır. Geri bildirime dayanarak çalışanlar mekânı yeniden tasarlamaya ve düzen üzerinde yinelemeye bile yardım edebilir. Olası bir tasarım hedeflerine makul biçimde ulaşıyor görünüyorsa ve olası bir alana uyuyorsa, daha standart bir mühendislik ve inşaat süreciyle "basılabilir". Kısacası bu araçlar, fiziksel mekân tasarımını kelime işlemcilerin ve işbirliğine dayalı belgelerin yazmayı dönüştürdüğü şeye çok daha benzer kılabilir: büyük ölçekte uygulanmadan önce geniş deneye girişebilen ve çeşitli geri bildirim biriktirebilen bir süreç.

Zor sohbetler

Toplantılar beyaz yakalı işin merkezî bir parçasıdır; çalışma zamanının ortalama yaklaşık dörtte birini tüketir.[16] Ne var ki aldıkları onca zamana karşın, belki de daha büyük maliyet, ne kadar külfetli oldukları için hiç yapılmayan toplantılardır. İş liderleri, ilgili paydaşlarla görüşmek çok uzun süreceği için müşterilerinin ihtiyaçlarını, ekiplerindeki sınamaları ve işin yinelenmesini sıkça yanlış anlar. İşleri daha da kötüleştirecek biçimde, baskın kişilikler konuşmayı sürdürdükçe ve daha az güçlendirilmiş ya da atılgan olanların bilgeliği yitirildikçe birçok toplantı oldukça etkisizdir. Beyaz yakalı iş alanında toplantılar kötü şöhretli bir zaman kaybıdır; ofis çalışanları haftada ortalama yaklaşık 18 saat ayırır. Bu yalnızca çalışan başına yıllık yaklaşık 25.000 dolarlık bordro maliyeti anlamına gelmez, çalışanların %30'unun gereksiz bulduğu toplantıları da kapsar. Dahası, toplantılarda %40'lık bir azalma üretkenlikte %71'lik bir sıçramayla ilişkilendirilmiştir; bu da iletişimi düzenlemenin hayati gereğinin altını çizer.[17] Toplantıları önemli ölçüde hızlandırabilecek ve kalitelerini artırabilecek her şey örgütsel üretkenliği dönüştürebilir.[18]

Toplantıların çeşitli hedefleri ve yapıları olsa da, belki de en yaygın tür, hizalanma ve sorumlulukların dağıtımını sağlamak üzere ortak bir proje hakkında çeşitli bakış açılarını paylaşma girişimidir. Böylesi toplantılar, Genişletilmiş Müzakere bölümümüzde öne çıkardığımız müzakereci söyleşilerle yakından bağlantılıdır. Slack, Teams ve Trello gibi hizmetler aracılığıyla eşzamansız iletişimin yükselişine karşın eşzamanlı toplantıların bu kadar yaygın kalmasının önemli bir nedeni, eşzamansız diyalogların çoğu kez eşzamanlı toplantıları başarılı kılmak için gereken düşünceli zaman ve dikkat yönetiminden aynı ölçüde yoksun olmasıdır. Polis, Remesh, All Our Ideas gibi yaklaşımlar ve bunların giderek gelişkinleşen BDM tabanlı uzantıları bunu önemli ölçüde iyileştirmeyi vaat ediyor; çok daha fazla paydaşı içeren saygılı, kapsayıcı ve bilgilendirici eşzamansız söyleşileri giderek daha mümkün kılıyor.

⿻ pratikler ve araçlar, örgütün karşılaştığı en büyük meseleler hakkında daha açık ve kapsayıcı söyleşileri de mümkün kılabilir. Bugün yön belirleme sorumluluğu genellikle piramidin tepesiyle sınırlıdır. Bu, strateji geliştirmeyi basitleştirir, ama dayanıklılık ve yaratıcılık pahasına: bir avuç yönetici uyum sağlamaya ve öğrenmeye isteksizse, bütün örgüt durur. Yöneticilerin hepsi olağanüstü vizyonerler olsa bile, birleşik zekâlarının eldeki görev için yetmesi olası değildir. Bunun yerine gereken şey, W. Edwards Deming'in Toplam Kalite Yönetimi üzerine çalışmasında öne çıktığı gibi, örgütün başarısında payı olan herkesin yaratıcılığından yararlanan bir süreçtir.[19] On binlerce kavrayış ve fikir üreten (örneğin müşteri ihtiyaçları ya da beliren eğilimler etrafında) ve bunları birleştirmek, önceliklendirmek ve nihayetinde önümüzde ne olduğuna dair ortak bir bakış açısına damıtmak için kolektif zekâyı kullanan açık bir söyleşi düşünün. Kim olduğumuzu yeniden tanımlayabilecek büyük fırsatlar nelerdir? Doğrudan ele almamız gereken en büyük sınamalar nelerdir? Hangi özlem ortak amacımızı gerçekten yansıtır? Söyleşiyi yeni seslere açarak, alışılmadık düşünceyi özendirerek ve yatay diyaloğu besleyerek, yukarıdan aşağıya bir ritüeli ortak bir geleceği tanımlamaya yönelik heyecan verici, katılımcı bir arayışa dönüştürmek mümkündür.

Ofis siyasetinin ötesinde ulusal siyaset de işyerlerine giderek daha fazla girip onları bölüyor; bu, bazı yöneticileri işyerinde siyasi tartışmaları yasaklamak gibi uç önlemler almaya yöneltiyor.[20] Gerilimleri bastırabilecek ama çözemeyecek ve çalışan moralini zayıflatabilecek böylesi katı kısıtlamalara olası bir alternatif, toplumsal meselelerin, özellikle kurumsal politikalarla ilgili olanların saygılı biçimde ve ölçekte düşünceli ve kapsayıcı tartışılmasına olanak tanıyacak yukarıdaki gibi kanallar kurmak olabilir. Genel olarak bu teknolojiler işyerlerini daha verimli, sarıcı, rızaya dayalı ve uyumlu kılmayı; birçok yöneticinin ulaşmaya çabaladığı kültürel hedeflere ulaşmaya yardım edecek araçları sağlamayı vaat ediyor.

⿻ işe alım

Birçok işletmenin ve rolün "standart kariyer patikaları" vardır; öncelikle sınırlı sayıda lisans programından, meslekî arka plan/deneyim kümesinden vb. mezunları işe alırlar. Bu işletmeler böylece birçok yetenekli ve çeşitli adayı dışladıkları için çoğu kez pişmanlık duysa da, daha düşük "isabet oranına" sahip arka planlardan işe alım çoğu kez çok maliyetlidir: daha geniş bir ortam yelpazesinden umut vaat eden özgeçmişleri saptamayı öğrenmelerini, tipik kanalların dışındaki başarıları ve kimlik bilgilerini doğrulamalarını, temsilcilerini daha çok ve daha uzağa göndermelerini, çeşitliliğin tanıdık olmayan boyutlarını anlamalarını ve örgütlerinin kültürüne daha az hazır olabilecekleri eğitmelerini gerektirir. Bu işe alım sürecinin yarattığı katılık, önceki bölümde öne çıkardığımız dar öğrenme patikalarına bu kadar çok kişinin zorlanmasının başlıca nedenlerinden biridir.

Toplumsal kimlik sistemlerinin, modern büyük dil modellerinin (BDM) ve uzaktan paylaşılan gerçeklik teknolojilerinin yetileri bu sınamaların birçoğunu ele almaya yardım edebilir. Kimlik ve Kişilik bölümünde anlattığımız ağ tabanlı doğrulama sistemleri, çeşitli kimlik bilgilerinin ve başarıların büyük bir toplumsal uzaklık uçurumu boyunca hızla ve ucuza güvenli biçimde doğrulanmasına olanak tanıyabilir. Düzgün eğitilmiş ve ince ayarlanmış BDM'ler, yakında özgeçmişlerin yalnızca diller arasında değil çeşitli toplumsal bağlamlar arasında da "çevrilmesine" olanak tanımalı; işe alım yöneticilerinin bir dizi ortamdaki "eşdeğer" nitelikleri ve bir roldeki performansı destekleyebilecek çeşitli patikaları anlamasına yardım etmelidir. Benzer biçimde başvuranların, arka planlarının kendilerini hangi rol yelpazesi için nitelikli kılabileceğini daha iyi anlamasına da yardım edebilirler.

Ayrıca bir şirketin müşteri tabanının kapsadığı çeşitlilik yelpazesine dair, çalışanlar arasında temsil edilmesi yararlı olacak daha zengin bir duyu sağlayabilir ve onların müşterilerle empati kurup bağ kurmasına yardım edebilirler. Ayrıca insan kaynakları departmanlarının, belirgin kategorilerde nüfus oranlarını eşleştirmeye çalışmak yerine çeşitliliği daha gelişkin, kesişimsel biçimlerde eniyilemesine olanak tanıyabilir. Uzaktan paylaşılan gerçeklik deneyimleri, daha geniş bir mekân yelpazesinde daha düşük maliyetle etkileşimli işe alım etkinlikleri düzenlemelerine yardım edebilir ve başvuranlara çalışma ortamına dair daha derin bir duyu sağlayabilir. Ayrıca önceki bölümde anlattığımız gibi kültüre uyum ve işe başlama süreçlerini de hızlandırabilirler. Kısacası bu araçlar birlikte, çok daha geniş bir yetenek yelpazesine ulaşan ve herkese kendine özgü kesişimsel katkı sunanlar olarak parlama fırsatı tanıyan bir insan kaynakları geleceğine olanak tanıyabilir.

Bilgeliği ve etkiyi hizalamak

Çoğu örgütte güç — ister kaynakları denetlemek, karar vermek, önemli bilgiye erişmek, isterse başkalarını ödüllendirme ya da cezalandırma gücüne sahip olmak olsun — kişinin konumuna bağlıdır. Resmî hiyerarşi kimin neyden sorumlu olduğu açısından netlik sağlar, ama bu "okunabilirliğin" önemli sakıncaları vardır. Konumsal otorite fazla kapsamlı olabilir; bir finans yöneticisinin CEO olup birdenbire ürün tasarımında uzmanlık iddia etmesi gibi. Ayrıca ikilidir (ya vardır ya yoktur); bu da yetersiz yöneticilerin görevden alınana kadar (çoğu kez ideal olandan çok sonra) gücü ellerinde tutması anlamına gelir. Son olarak geleneksel hiyerarşiler çalışanlara liderlerini seçmede söz hakkı vermez. Bu, gücün aşağıdan yukarıya belirdiği toplumsal ağın tam tersidir.[21]

⿻ işyerlerinde geleneksel tekil hiyerarşi, ⿻ kimlik kuramının ruhuna uygun olarak birden çok, konuya özgü hiyerarşiyle tamamlanabilir. Güç, katkıya dayanarak akışkan biçimde kayabilir. Beliren teknolojiler katma değeri karar haklarıyla eşleştirmeye yardım edebilir. Örneğin doğal dil işleme, belirli konularda tutarlı biçimde değerli kavrayışlar sunan çalışanları saptamak için iletişim verilerini eleyebilir. Üretici temel modeller (ÜTM), kilit ağ figürlerini belirleyen ve bağlantılarının doğasına dair zengin bağlam sunan dinamik toplumsal çizgeler yaratabilir; çeşitli kaynaklardan geri bildirim derleyerek bir bireyin "doğal liderliğine" dair kapsamlı bir değerlendirme sunabilir. Colony ve GlassFrog gibi dijital platformlar bu değerleri işlevselleştirmeye yardım edebilir; esnek örgüt kültürlerinin üzerine kurulabileceği yansız ve şeffaf "alt katmanlar" sağlayabilir. Bir arada bu yaklaşımlar, rolden bağımsız olarak insanların değerli katkılarını tanımayı ve ödüllendirmeyi amaçlar; hâlâ resmî otorite konumlarını işgal edenler için bir gerçeklik denetimi işlevi görür. Zamanla resmî hiyerarşilere bağımlılığı tümüyle azaltabilirler.

İç girişimciliği desteklemek

Geleneksel hiyerarşilerin bir başka etkisi, farklı üst düzey yöneticilerce yönetilenlerin ana kuruluş içinde her biri kendi kültürü, hedefleri ve vizyonuyla farklı örgütler oluşturmasıdır. Bu iç ayrımlar genellikle hesap verebilirliği güvence altına almak için önemli görülse de, çoğu kez örgütsel işbirliğinin ve dinamizmin önünde bir engel olarak da görülür; ortak altyapı sağlamak ve değişen siyasi, ekonomik, toplumsal ve teknolojik ortamların ihtiyaçlarını ("yıkımlarını") karşılamak için gereken işbirliklerini zayıflatabilir. Örneğin ikimizden birinin çalıştığı Microsoft, iç örgütsel çatışmaları nedeniyle zaman zaman hicvedilmiş ve mevcut CEO'su Satya Nadella'nın liderliğinde bunu aşmak için "Tek Microsoft" kültürü dövmeye çalışmıştır.[22]

Bunun büyük bölümü böylesi işbirliği örnekleri ve esin verici liderlikle gösterilmiş olsa da, Nadella yukarıda tartıştığımız "dayanışma ve dinamizmin" örgütsel karşılığına ulaşmaya yardım etmeyi amaçlayan bazı kurumlar kurmaya da yardım etti. Özellikle ikimizden biri, görevleri arasında hiçbir örgütün üstlenmeyi kendi çıkarına bulmayacağı şirket çapında yatırımları eşgüdümlemek ve çoğu kez mevcut örgütler boyunca uzmanlıktan yararlanarak yeni iş kolları kurmak anlamına gelen "iç girişimciliği" uyarmak bulunan Baş Teknoloji Sorumlusu Kevin Scott'un Ofisi'nde (OCTO) görev yapma onuruna sahip oldu.[23]

OCTO, yazarın orada geçirdiği süre boyunca çok şey başarmış olsa da (OpenAI ile artık iyi bilinen ilişkiyi kuluçkaya yatırmak dâhil), kalıcı bir sınama, iş ihtiyaçları ve fırsatları hakkında "sahadakilerden" zorunlu olarak çok daha az bilgili olan küçük bir kadroyu, kesişen yararlar getirmesi amaçlanan büyük yatırımlara ve kuluçkalara karar vermekte kullanmaktı. Başta gelen bir örnek, en çok dâhil olduğu şirket çapındaki teknik projeydi: ilgili ve uzman çalışanların şirket genelinde geniş biçimde dağıldığı Web3 stratejisi. Bu özellikle zordu, çünkü niyet bu yatırımların birçoğunun doğrudan bir iç girişimin kârına değil diğer iş kollarına tahakkuk etmesiydi. Bu nedenle ve Microsoft'taki iş yapısı gereği, başarısızlık olasılığını telafi etmek için nihai başarıya büyük teşvikler verme yönündeki tipik uygulamayı uygulamak zordur. Çeşitli örgütler bu sınamada farklı biçimlerde yol alır; örneğin Google (şimdiki adıyla Alphabet), geleneksel olarak çalışanlara birincil örgütsel rollerinin dışında örgüt için tutkulu projeler yürütmeleri için zamanlarının %20'sini serbest bırakmıştır.[24] Ne var ki bu, bireylerin en kötü ihtimalle daha geniş misyonla hizalanmayabilecek, en iyi ihtimalle iddialı bir projede işbirliği yapmak için yeterince insanı bir araya getirmediklerinden genellikle ölçeklenemeyen kendine özgü projeler yürütebileceği apaçık sınamayla karşılaşır.

Merkezî yönetim ile eşgüdümsüz bireysel girişimin uçlarına doğal bir alternatif, ⿻ söyleşi ve fonlama araçlarından yararlanmak olurdu. OCTO gibi bir örgütün çok daha büyük bir bütçesi ama çok daha az takdir yetkisi olabilir; eşleştirme ve çapraz tozlaşma hizmetleri ile birçok örgütün desteklediği yatırımlar için eşleştirme fonu sağlayabilir. İç iletişim platformlarındaki verileri ya da paylaşımları kullanarak örgütler arası ilgi kümelerini saptayabilir, bu örgütler boyunca bağlar kurmak için ücretsiz ve eğlenceli etkinlikler düzenleyebilir, sonra çeşitli örgütler ortak bir yatırımı ya da kuluçkayı desteklemek için çalışan zamanı veya başka kaynaklar yatırmaya istekliyse eşleştirme fonu sunabilir. "%20 zaman modeli"yle karşılaştırıldığında bu, gerçek örgütler arası desteği olan ama kişinin doğrudan raporlama zincirinin teğet gördüğü projeleri yürütmek için çok daha fazla "serbest zaman", saf kendine özgü ilgilere ise daha az destek sunardı. Böylece çalışanları, işi bütünüyle dönüştürebilecek yatırımları kendi aralarında eşgüdümleme konusunda güçlendirir ve yıkımdan kaçınmak için çeviklik sağlardı.

Bunları bir araya getirdiğimizde; uzaktan ekiplerin yüz yüze ekiplerle aynı güçlü bağları kurabildiği, yüz yüze ekiplerin odağı korurken kendiliğinden bağları besleyen kapsayıcı işyerlerini ortaklaşa tasarlayabildiği, toplantıların eşzamansız olduğunda bile çok daha verimli ve kapsayıcı olduğu, çok daha geniş bir yetenek yelpazesinin öncü rollere yerleştirilebildiği bir gelecek hayal edebiliriz. Bu, çalışanların bölümler boyunca ve kurumsal destekle kolayca işbirliği yaparak engelleri aşabildiği; işverenlerinin dinamik bir iş ortamında hayatta kalması ve serpilmesi için gereken ortak altyapıyı ve yeni girişimleri kurabildiği daha kapsayıcı ve temsili bir işyeri yaratabilir. Kısacası, daha üretken ve kapsayıcı bir gelecek için geniş bir iç ve dış çeşitlilik yelpazesi boyunca işbirliğini kucaklayan ve ondan yararlanan gerçekten ⿻ işyerlerinin geleceğini görmek zor değil.

  1. International Labor Organization, "World Employment and Social Outlook: Trends" (2023), https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---inst/documents/publication/wcms_865387.pdf ↩︎

  2. Alyson Krueger, “Fewer Work Meetings? Corporate America Is Trying,” The New York Times, 10 Nisan 2023, https://www.nytimes.com/2023/04/07/business/office-meetings-time.html. ↩︎

  3. Bölümde belirtildiği gibi resmî sektör işinin yaklaşık %50'si uzaktan olacaksa ve bu çalışmadaki gibi ekip kurma etkinlikleri ekip performansını yaklaşık %25 artırıyorsa, bu resmî sektör işinin yaklaşık yarısı için geçerliyse ve yararın yaklaşık yarısı maliyete gidiyorsa, iyileşen uzaktan ekip kurmadan GSYİH'nin yaklaşık %2'si kadar bir kazanç beklemeliyiz. Yığılma yararları çalışma tesisleri için yaklaşık %12 ise ve bu yine resmî sektör işinin yarısı için geçerliyse ve %50 iyileştirilebilirse, yine GSYİH'nin %2'sini elde ederiz. Toplantılar resmî sektör çalışma süresinin %25'iyse ve %25 iyileştirilebilirse, bu GSYİH'nin yaklaşık %4'üdür. Emek arama ve eşleştirme maliyetlerinin standart iktisadi tahminleri GSYİH'nin yaklaşık %4'üdür, insan kaynaklarına harcanan maliyete benzer; %50 azaltılırsa bu GSYİH'yi %2 artırır (iş çevrimi işsizliğinin maliyetini önemli ölçüde azaltması bir yana). Son olarak, GSYİH büyümesinin çoğu (küresel olarak yıllık kabaca %2-3) iktisatçılarca yeni ürünlerin araştırma ve geliştirmesi yoluyla teknolojik ilerlemeye bağlanmıştır; girişte tartıştığımız rakamlara göre bu artık yaklaşık %80 oranında özel sektördedir. Bunun verimliliği daha esnek iç girişimcilikle dörtte bir artırılabilirse, küresel GSYİH büyümesini yılda yarım puan yükseltebilir. Cameron Klein, Deborah DiazGranados, Eduardo Salas, Huy Le, Shawn Burke, Rebecca Lyons ve Gerald Goodwin, “Does Team Building Work?” Small Group Research 40, sayı 2 (16 Ocak 2009): 181–222. https://doi.org/10.1177/1046496408328821. Michael Greenstone, Richard Hornbeck ve Enrico Moretti, “Identifying Agglomeration Spillovers: Evidence from Winners and Losers of Large Plant Openings,” Journal of Political Economy 118, sayı 3 (Haziran 2010): 536–98. https://doi.org/10.1086/653714. ↩︎

  4. Jose Barrero, Nicholas Bloom ve Steven J. Davis. 2023, “The Evolution of Working from Home,” Stanford Institute for Economic Policy Research (SIEPR) Working Paper no. 23-19 (Temmuz 2023): https://siepr.stanford.edu/publications/working-paper/evolution-working-home. ↩︎

  5. Natalia Emanuel, Emma Harrington ve Amanda Pallais, “The Power of Proximity to Coworkers: Training for Tomorrow or Productivity Today?” National Bureau of Economic Research Working Paper no 31880 (Kasım 2023): https://doi.org/10.3386/w31880. ↩︎

  6. Longqi Yang, David Holtz, Sonia Jaffe, Siddharth Suri, Shilpi Sinha, Jeffrey Weston, Connor Joyce vd., “The Effects of Remote Work on Collaboration among Information Workers,” Nature Human Behaviour 6, sayı 1 (9 Eylül 2021): 43–54. https://doi.org/10.1038/s41562-021-01196-4. ↩︎

  7. Lin Lu, Honglin Wang, Pengran Liu, Rong Liu, Jiayao Zhang, Yi Xie, Songxiang Liu vd., “Applications of Mixed Reality Technology in Orthopedics Surgery: A Pilot Study,” Frontiers in Bioengineering and Biotechnology 10 (22 Şubat 2022): https://doi.org/10.3389/fbioe.2022.740507. ↩︎

  8. Rachel Umoren, Dora Stadler, Stephen L. Gasior, Deema Al-Sheikhly, Barbara Truman ve Carolyn Lowe, “Global Collaboration and Team-Building through 3D Virtual Environments,” Innovations in Global Medical and Health Education 2014, sayı 1 (1 Kasım 2014), https://doi.org/10.5339/igmhe.2014.1. ↩︎

  9. Pekka Alahuhta, Emma Nordbäck, Anu Sivunen ve Teemu Surakka, “Fostering Team Creativity in Virtual Worlds,” Journal For Virtual Worlds Research 7, sayı 3 (20 Temmuz 2014): https://doi.org/10.4101/jvwr.v7i3.7062. ↩︎

  10. Jason Ellis, Kurt Luther, Katherine Bessiere ve Wendy Kellogg, “Games for Virtual Team Building,” Proceedings of the 7th ACM Conference on Designing Interactive Systems (25 Şubat 2008): s. 295–304, https://doi.org/10.1145/1394445.1394477. ↩︎

  11. Heide Lukosch, Bas van Nuland, Theo van Ruijven, Linda van Veen ve Alexander Verbraeck, “Building a Virtual World for Team Work Improvement,” Frontiers in Gaming Simulation, 2014, 60–68, https://doi.org/10.1007/978-3-319-04954-0_8. ↩︎

  12. "Güven düşüşü", bir kişinin başkalarının kendisini yakalayacağına güvenerek geriye doğru düşmesi egzersizidir. Bu etkinlik, yaralanmayı önlemek için başkalarına güvenmeyi gerektirdiğinden güven ve ekip çalışması kurmak için kullanılır. 2010'ların ortasından itibaren, yakalayanların başarısız olması hâlinde travmatik beyin yaralanması potansiyeli nedeniyle güven düşüşü daha az popüler hâle geldi. ↩︎

  13. Jih-Hsuan Tammy Lin, "Fear in Virtual Reality (VR): Fear Elements, Coping Reactions, Immediate and Next-Day Fright Responses Toward a Survival Horror Zombie Virtual Reality Game", Computers in Human Behavior 72 (2017): 350-361. ↩︎

  14. Jane Jacobs, The Economy of Cities (New York: Vintage, 1969). Edward L. Glaeser, Hedi D. Kallal, José A. Scheinkman ve Andrei Shleifer, "Growth in Cities", Journal of Political Economy 100, sayı 6 (1992): 1126-1152. ↩︎

  15. Pixar Headquarters and the Legacy of Steve Jobs (2012) https://officesnapshots.com/2012/07/16/pixar-headquarters-and-the-legacy-of-steve-jobs/ ↩︎

  16. Branka, "Meeting Statistics – 2024", Truelist Blog, 17 Şubat 2024, https://truelist.co/blog/meeting-statistics/. ↩︎

  17. Arthur Brooks, “Why Meetings Are Terrible for Happiness,” The Atlantic, 15 Aralık 2022, https://www.theatlantic.com/family/archive/2022/11/why-meetings-are-terrible-happiness/672144/. ↩︎

  18. Michael Gibbs, Friederike Mengel ve Christoph Siemroth, “Work from Home and Productivity: Evidence from Personnel and Analytics Data on Information Technology Professionals,” Journal of Political Economy Microeconomics 1, sayı 1 (1 Şubat 2023): 7–41, https://doi.org/10.1086/721803. ↩︎

  19. W. Edwards Deming, "Improvement of Quality and Productivity through Action by Management", National Productivity Review 1, sayı 1 (1981): 12-22. ↩︎

  20. Ellen Huet, “Basecamp Follows Coinbase In Banning Politics Talk at Work,” Bloomberg, 26 Nisan 2021, https://www.bloomberg.com/news/articles/2021-04-26/basecamp-follows-coinbase-in-banning-politics-talk-at-work. A.g.e. ↩︎

  21. Bkz. Hamel ve Zanini, a.g.e. bölüm 9. ↩︎

  22. Satya Nadella, Greg Shaw ve Jill Tracie Nichols ile, Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft's Soul and Imagine a Better Future for Everyone (New York: Harper Business, 2017). ↩︎

  23. Bu durumda kurumsal kısaltmaların eğlenceli bir türevi, unvanının OCTOPEST (Baş Teknoloji Sorumlusu Ofisi Siyasal İktisatçı ve Toplumsal Teknolog) olmasıydı; bu, bu satırların yazıldığı sırada hâlâ Microsoft'un OCTOPUS'u (Baş Teknoloji Sorumlusu Ofisi Baş Birleştirici Bilim İnsanı) olan meslektaşı Jaron Lanier'in unvanına koşuttu. ↩︎

  24. Annika Steiber ve Sverker Alänge, "A Corporate System for Continuous Innovation: the Case of Google Inc.", European Journal of Innovation Management 16, sayı 2: 243-264. ↩︎